Poder, tecnologia e pessoas: a gestão no tempo dos algoritmos

“(…) como equilibrar autonomia e controle? Como garantir liberdade sem perder alinhamento? Como utilizar dados sem desumanizar decisões?

Vivemos um tempo curioso, talvez até paradoxal. Nunca tivemos tanta tecnologia à disposição e, ao mesmo tempo, tantos desafios para lidar com pessoas. É nesse cenário que eu penso que a gestão de pessoas deixa de ser uma função operacional e passa, definitivamente, a ocupar um papel estratégico nas organizações.

A ascensão da inteligência artificial, a meu ver, não representa apenas uma mudança tecnológica, mas uma transformação profunda na forma como nos relacionamos com o trabalho e com os outros. Ferramentas cada vez mais autônomas ampliam a produtividade, reduzem a necessidade de interação constante e, em muitos casos, isolam o indivíduo em sua própria entrega. Ganhamos eficiência, mas corremos o risco de perder conexão.

É aqui que entra o gestor de pessoas como figura central, não mais como alguém que controla processos, mas como quem interpreta contextos humanos. Porque, enquanto a tecnologia avança em ritmo exponencial, o desenvolvimento socioemocional continua sendo um processo essencialmente humano, lento, complexo e cheio de nuances.

Eu penso que um dos maiores desafios contemporâneos é exatamente esse: como desenvolver empatia, colaboração e senso de pertencimento em ambientes cada vez mais mediados por telas, algoritmos e automações? A resposta não está na tecnologia em si, mas na forma como decidimos utilizá-la. E essa decisão é, antes de tudo, uma decisão de gestão.

Nesse ponto, é impossível não lembrar das reflexões de Michel Foucault sobre as relações de poder. Para Foucault, o poder não está apenas nas estruturas formais, mas se manifesta nas micro-relações do cotidiano, nos discursos, nas práticas e nos mecanismos de controle, muitas vezes invisíveis. Quando trazemos isso para o contexto atual, a inteligência artificial pode tanto descentralizar quanto reforçar essas relações de poder. Ao mesmo tempo em que dá autonomia ao trabalhador, também pode ampliar mecanismos de vigilância, mensuração e controle.

Não é possível falar de inovação sem falar de gente — e não é possível falar de produtividade ignorando a saúde mental.”

Então, o gestor de pessoas passa a lidar com um dilema sofisticado: como equilibrar autonomia e controle? Como garantir liberdade sem perder alinhamento? Como utilizar dados sem desumanizar decisões?

Além disso, há uma dimensão que considero inegociável nesse debate: a saúde mental. Em um mundo onde as fronteiras entre trabalho e vida pessoal estão cada vez mais difusas, potencializadas pela tecnologia, o sofrimento psíquico se torna uma realidade silenciosa dentro das organizações. Burnout, ansiedade e sensação de inadequação não são mais exceções; são sintomas de um modelo que ainda não aprendeu a equilibrar performance com bem-estar.

E aqui está, talvez, o ponto mais sensível: não é possível falar de inovação sem falar de gente. Não é possível falar de produtividade sem falar de saúde mental. E não é possível falar de futuro do trabalho ignorando as relações humanas que sustentam qualquer organização.

Na gestão pública, esse desafio ganha uma camada adicional. Diferente da iniciativa privada, onde ajustes podem ser mais ágeis, o setor público lida com estruturas mais rígidas, culturas organizacionais históricas e, muitas vezes, com limitações institucionais. Ainda assim, ou talvez por isso mesmo, a necessidade de uma gestão de pessoas mais estratégica, sensível e orientada ao desenvolvimento humano é ainda mais urgente.

Eu acredito que o gestor de pessoas do século XXI precisa ser, ao mesmo tempo, analítico e humano, orientado por dados, mas guiado por propósito. Precisa entender de tecnologia, mas, sobretudo, de gente. Precisa ser capaz de ler indicadores, mas também silêncios. Porque, no fim das contas, nenhuma inteligência artificial será capaz de substituir aquilo que ainda é exclusivamente humano: a capacidade de compreender o outro em sua complexidade.

Se a inteligência artificial representa a grande inovação deste século, talvez o verdadeiro diferencial competitivo das organizações esteja justamente no que não pode ser automatizado: relações de confiança, ambientes psicologicamente seguros e lideranças capazes de desenvolver pessoas, não apenas resultados.

E é por isso que eu penso que, mais do que nunca, gerir pessoas deixou de ser uma área de apoio. Tornou-se o centro da estratégia. Porque, no meio de tanta tecnologia, ainda são as pessoas que dão sentido a tudo isso.

Rosinaldo Nunes Cardoso é Administrador, Especialista em Gestão de Pessoas e Inteligência Competitiva, Mestre em Administração com foco em Empreendedorismo, Inovação e Mercado, e Diretor de Pesquisa e Gestão do IPPLAN – Instituto de Pesquisa e Planejamento de Campo Mourão.